Ya está disponible la nueva e-revista de @amytsmedicos; imprescindible cada domingo

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E-REVISTA nº 419, 17 de octubre de 2021
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Sumario de noticias

1.  AMYTS ACTÚA. Pedimos e la intervención urgente de Díaz Ayuso para autorizar el pago de la Carrera Profesional a todo el personal

2.  AMYTS ACTÚA. Reclamamos que se contabilicen las horas de guardia en la cotización de aquellos facultativos que tienen reducción de jornada

3.  ACTUALIDAD. Más de 1.700 millones y 2.500 nuevos trabajadores, la ‘alternativa real’ de los sindicatos de la Mesa Sectorial para paliar las carencias de la AP madrileña

4.  ACTUALIDAD. AMYTS en los medios: entrevista a Ezquerra en Telemadrid sobre el Plan de AP, por qué los sindicatos rechazamos este proyecto de la Comunidad de Madrid…


5.  ACTUALIDAD. ¡Nuevo episodio de Fononda, el podcast de AMYTS! Toda la actualidad del sindicato en septiembre y entrevista a Ángela Hernández, vicesecretaria general de AMYTS


6.  ACTUALIDAD. Los PGE se quedan sin el aprobado de CESM: “Seguimos pensando que lo que se dedica a sanidad en España no es suficiente”

7.  ACTUALIDAD. Nuevo artículo de Julián Ezquerra en Redacción Médica sobre el futuro del SNS: “Por un nuevo Sistema Nacional de Salud, rompamos las reglas”

8.  ANÁLISIS. A vueltas con el gasto sanitario público madrileño

9.  REALIDADES MÉDICAS CON HUMOR. “La sanidad al desnudo”, por Javier Sánchez

10.  CON FIRMA. “Ocho años de sindicalismo médico en gestión privada”, por Mónica Alloza


11. CON FIRMA. “Lloviendo piedras”, por Eduardo Díaz

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“Por un nuevo Sistema Nacional de Salud, rompamos las reglas”, nuevo atículo en @redaccionmedica de la serie un nuevo SNS.

Por un nuevo Sistema Nacional de Salud, rompamos las reglas



Dice el poeta Marvin Bell: “Aprende las reglas, rompe las reglas, inventa nuevas reglas, rompe las nuevas reglas”. Una bonita forma de expresar lo que hoy quiero intentar decir en este nuevo artículo de la serie un nuevo Sistema Nacional de Salud. Nada es inamovible, todo es reformable, nada deber permanecer sin cambios. Las Leyes, Decretos, Normas, se pueden discutir y, cuando es necesario, se deben cambiar.

Voy a entrar en un terreno resbaladizo, un sistema organizativo que quiero cuestionar. La “gran estructura”, “las joyas de la corona”, lo que deslumbra, esos lugares mitificados, los que se llevan casi todo el presupuesto de Sanidad, los que miman políticos y gestores, esos Hospitales que se rigen por el famoso y conocido Real Decreto 521/87 de 15 de abril que aprueba el Reglamento de Estructura, Organización y Funcionamiento de los Hospitales gestionados por el Instituto Nacional de la Salud. Seguimos funcionando con un modelo de hace 34 años.

Ha evolucionado la organización del Sistema Sanitario, se ha descentralizado, se han traspasado las competencias a las diferentes CCAA, pero el modelo de funcionamiento de los hospitales no ha cambiado, sigue anclado y encorsetado bajo lo que dicta el 521/87.

Los hospitales de los años 1980-1990 han cambiado. Los nuevos hospitales tienen una estructura diferente. La “ambulatorización”, la “consulta de alta resolución”, la cirugía ambulatoria, el hospital de día, el desplazamiento del hospital desde “la planta, la cama”, hacia ese concepto más actual genera unos flujos de actividad, una organización, unas necesidades diferentes. Incluso la arquitectura de los nuevos hospitales se va pareciendo cada día menos a los tradicionales de aquellos años. Pero seguimos atados al 521/87.

La actual estructura contempla la Gerencia, División Médica, División de Enfermería y División de Gestión y Servicios Generales, estas últimas bajo dependencia orgánica y funcional de la Gerencia. Hay una estructura piramidal en la que el vértice lo ocupa la Gerencia y bajo su mando hay tres divisiones con el mismo rango. Tres columnas paralelas en las que dependiendo de la respectiva dirección cuelgan los diferentes servicios médicos, personal de enfermería y gestión.

La realidad es que en el día a día las tres divisiones trabajan entrelazadas, conectadas, son interdependientes. El personal sabe muy bien de quien depende orgánicamente, aunque funcionalmente está bajo la dirección del responsable del servicio en el que presta su trabajo.

Este modelo hizo algo que en su tiempo parecía adecuado, equiparar a nivel de jerarquía las tres Divisiones, aunque de forma clara y administrativamente no lo hacía. Solo hay que ver los complementos de destino de las diferentes direcciones. Este complemento es el que marca la mayor o menor “categoría y reconocimiento” de un funcionario y, por un “copia/pega”, de un estatutario.

Este es el modelo que tenemos. Que funcione bien o mal es subjetivo y posiblemente depende más de las características personales y estilo de dirección de quienes están al frente de las mismas. Direcciones más participativas, más de delegar, más o menos celosas de “sus competencias”, direcciones con mayor o menor ansia de poder y aspiraciones, etc. He vivido varios casos y estilos diferentes. Es decir, bajo una misma estructura organizativa, he visto funcionamientos muy dispares, sobre todo relacionados con el mayor o menor peso personal de quien era el respectivo director.

Voy a ser un poco “políticamente incorrecto” y atreverme a plantear otras formas de organización, sabiendo que tendrá réplica y posiblemente genere algún malestar entre ciertos profesionales. Pero el miedo paraliza y evita realizar cambios que posibilitan que las organizaciones avancen y se adapten a las necesidades de cada momento.


“No voy a cuestionar la figura del Gerente, lo he sido y comparto esta figura, eso sí, entendiéndola como lo que yo denomino “el conseguidor”, el que pelea y consigue recursos, logra que las direcciones sean colaboradoras y no contrarias, etc.”

No voy a cuestionar la figura del Gerente, lo he sido y comparto esta figura, eso sí, entendiéndola como lo que yo denomino “el conseguidor”, el que pelea y consigue recursos, logra que las direcciones sean colaboradoras y no contrarias, etc.
Incluso las tres Divisiones y sus respectivos directores también lo comparto, aunque discutiría si deben estar al mismo nivel. Otra cosa es qué profesionales tiene cada uno bajo su responsabilidad. De eso podríamos hablar y proponer algunos cambios, aunque no es el momento. Pero estas tres Divisiones serían de índole orgánico y no tanto funcional. La dependencia orgánica sería una y, en muchos casos, la dependencia funcional sería otra.

Vamos a la propuesta, al objeto del cambio, la polémica. ¿Cómo organizamos los servicios? Actualmente se organizan bajo un triunvirato que replica la estructura de Divisiones. Hay una Jefatura de Servicios médicos, una Supervisión de Enfermería y personal Administrativo y de servicios, todos trabajando en equipo, en teoría, todos realizando sus funciones de forma coordinada, en teoría, todos con dependencias orgánicas y funcionales claras, en teoría. La realidad es que la dependencia y organización del Servicio también depende del estilo de jefatura, del mayor o menor peso de esta o de la supervisión de enfermería. La de veces que he visto al personal recurrir al jefe de servicio cuando su mando directo no le concede lo que pide, es decir, los cauces de poder alternativos utilizados como herramienta para alcanzar determinados objetivos.

Una organización por Servicios médicos, bajo la coordinación y dirección de la Jefatura de Servicio, dónde todo el personal, con independencia de quién sea su director de División, depende funcionalmente de ella. Un único mando responsable, un verdadera “Dirección del Servicio” con responsabilidad asistencial y organizativa. Y en esto no tengo ninguna duda, la responsabilidad de esta Jefatura sería siempre de un médico/Facultativo. Por lo tanto, la actividad y organización del Hospital se basaría en los diferentes Servicios, sus lógicas interrelaciones e interdependencias, incluso en muchas ocasiones habría que reinventar el Departamento, estructura en la que pueden entrar varios Servicios. A modo de ejemplo de esto último, Departamento de Patología Neurológica, con los Servicios de Neurología, Neurocirugía, Neurofisiología, Neuroradiología (neuroimagen e intervencionista), Rehabilitación, etc. Se podría hacer el mismo ejercicio para Cardiología, por ejemplo. De alguna forma, esto sería dar forma a los Institutos de Cardiología, Neurología, etc., que se crearon con esta idea y que no se han desarrollado en su totalidad.


“La División de Enfermería también debería hacer una transformación profunda. Estos profesionales deben pensar en una organización que se adapte a sus nuevas funciones y responsabilidades”

La División de Enfermería también debería hacer una transformación profunda. Estos profesionales deben pensar en una organización que se adapte a sus nuevas funciones y responsabilidades. Ya no son “ayudantes” técnicos sanitarios, son graduados en enfermería, expertos en cuidados. Tienen que pensar en un modelo organizativo más acorde con sus tiempos y formación, desarrollar una estructura organizativa que permita explotar todos sus conocimientos y habilidades. No tengo claro si esto se puede lograr anclados en el Decreto 521/87. Esta trasformación deberían liderarla ellos, no me atrevo a proponer grandes cosas desde el desconocimiento, aunque si quiero decir que cualquier cambio debe ser respetuoso con las competencias de cada una de las profesiones que trabajan en un centro hospitalario. A título de ejemplo, seguimos con una polémica de años de evolución en lo referente a las competencias de enfermería y técnicos superiores especialistas, unas competencias que si parecen estar claras y no del todo respetadas.

Lógicamente, habría de entrar de lleno en la estructura y organización de las Comisiones, “Junta Facultativa” (que hay que retomar), Comisión Mixta, Junta Técnico Asistencial, órganos colegiados de participación, etc. Y, por supuesto, realizar un profundo cambio en todo lo que se refiere a la política de acceso a las plazas de dirección y jefaturas, donde la trasparencia, el mérito y la capacidad sean determinantes. “Democratizar” la estructura sanitaria, hacerla más participativa y profesionalizada, olvidar el control político de los nombramientos, hacer que el peso para obtener un “cargo” sea el mérito y no el “carné o el conocido” de turno. Muchas cosas para tan poco espacio. Solo abro el debate y lo dejo ahí. Continuará, …o no.

Nueva e-revista de @amytsmedicos Imprescindible cada domingo

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E-REVISTA nº 418, 08 de octubre de 2021
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Sumario de noticias

1.  EDITORIAL. “La Atención Primaria, como los quioscos de prensa, ¿en peligro de extinción? ¿O es nuestro Sistema Nacional de Salud el que está en peligro?”, por Gabriel del Pozo

2.  AMYTS ACTÚA. Todo lo que necesitas saber de la Carrera Profesional

3.  ACTUALIDAD. Informe de la Mesa Sectorial Extraordinaria del 5 de octubre de 2021 sobre el Plan de Atención Primaria

4.  ACTUALIDAD. ¿Por qué en AMYTS rechazamos el Plan de Atención Primaria que ha presentado la Comunidad de Madrid?


5.  ACTUALIDAD. La Consejería de Sanidad rectifica tras el aviso de los sindicatos de la Mesa Sectorial y mantiene los 10 puntos adicionales en la evaluación de la carrera profesional por el esfuerzo de los profesionales por la pandemia


6.  ACTUALIDAD. AMYTS en los medios: nuestro ‘no’ al Plan de Atención Primaria, entrevista a Julián Ezquerra en RNE…

7 AMYTS ACTÚA. Cerramos la ronda de reuniones con los partidos de la Asamblea de Madrid tras reunirnos el miércoles con Unidas Podemos

8.  ACTUALIDAD. ¿Qué son los Riesgos Psicosociales y qué hacer si los sufres?

9.  ACTUALIDAD. Informe de la Sección Sindical de AMYTS en el Hospital Central de la Defensa Gómez Ulla tras la reunión con la jefa de RRHH del centro

10.  ACTUALIDAD. Resolución definitiva de personas admitidas y excluidas en el concurso de traslado voluntario de MÉDICO DE FAMILIA en Atención Primaria


11.  ACTUALIDAD. Relación provisional de admitidos y excluidos del proceso de estatutarización en el Hospital el Escorial

12.  ACTUALIDAD. Sanidad asegura a CESM que la elección MIR en tiempo real no es una opción

13.  ACTUALIDAD. Revive la intervención de Julián Ezquerra en la jornada “El Periodismo frente a la Pandemia: ¿Qué hemos aprendido?” de la Federación de Asociaciones de Periodistas de España

14.  CON FIRMA. “La Primaria está hundida… ¿Es reanimable”, por Ana Giménez

Como cada domingo, no puede faltar a su cita la e-revista de @amytsmedicos

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  https://campaign-image.eu/zohocampaigns/57905000002988191_zc_v13_1598956470128_logo_amyts.png E-REVISTA nº 417, 02 de septiembre de 2021 https://campaign-image.eu/zohocampaigns/57905000002988191_zc_v6_1599219906309_erevista_amyts_logo.jpeg         Sumario de noticias

1.  ACTUALIDAD. Informe de la Mesa Sectorial de Sanidad del 29 de septiembre de 2021

2.  ACTUALIDAD. AMYTS anima a interinos, eventuales, sustitutos y contratos de guardias a reclamar la carrera
profesional: “Es un derecho al alcance de todos, no renunciéis a él”

3.  ASESORÍA JURÍDICA. La querella de AMYTS contra Salvador Illa por la desprotección de los sanitarios en la primera ola sigue adelante

4.  ACTUALIDAD. Los sindicatos de la Sanidad Pública envían una carta a Ayuso pidiéndole que intervenga ante el desprecio de la Consejería de Sanidad hacia los profesionales


5.  ACTUALIDAD. La Consejería de Sanidad convoca una Mesa Sectorial Extraordinaria para tratar el Plan de Atención Primaria la semana que viene


6.  AMYTS ACTÚA. Semana de reuniones con los partidos de la Asamblea de Madrid para hablar de los problemas médicos

7.  ACTUALIDAD. AMYTS en los medios: sigue el drama de la Atención Primaria, eco de la actualidad del sindicato y de los movimientos en la Mesa Sectorial

8.   ACTUALIDAD. El Foro de Médicos de Atención Primaria lanza una llamada de auxilio para la Primaria

9.  ACTUALIDAD. El Foro de la Profesión Médica exige una jubilación anticipada voluntaria sin merma económica para los médicos

10.  ACTUALIDAD. Nuevo artículo de Julián Ezquerra, secretario general de AMYTS, en Redacción Médica sobre el futuro del SNS


11.  CON FIRMA. “Régimen Interno de un Centro de Salud”, por un médico de familia de un centro de salud cualquiera

12.  CONTRAPORTADA. “Septiembre”, por Mónica Lalanda
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Un nuevo Sistema Nacional de Salud. Organización de la asistencia. “I have a dream”, nuevo artículo en @redaccionmedica

Hoy mi frase para reflejar lo que quiero expresar es la del título del famoso discurso de Martin Luther King, “I have a dream”. Y esta frase expresa muy bien lo que voy a decir, de forma más torpe, pero que básicamente coincide en la idea de que tengo un sueño, un sueño en el que lo que es posible debemos hacer que sea también real.

En este artículo voy a intentar resumir lo que a mi juicio podría ser la organización de una parte de la estructura asistencial dentro de un Servicio de Salud (en concreto, la Atención Primaria), uno de los 17 Servicios, aunque el sueño iría hasta el extremo de ver un Sistema único, un modelo, una historia clínica única, a ser posible un único modelo informático de historia clínica, o que, al menos, los diferentes modelos se entiendan y se reconozcan.

Tres niveles asistenciales no integrados perjudican al paciente y al profesional

No voy a entrar hoy en la organización de los centros sanitarios, lo que contempla el Real Decreto 521/87 sobre estructura, organización y funcionamiento de los hospitales, que se aplica igualmente a la Atención Primaria y servicios de urgencia extrahospitalarios. Esto da para otro capítulo.

Me refiero a la organización de la asistencia sanitaria en tres niveles asistenciales compartimentados, separados, no integrados, que se entienden mal entre ellos y que, no solo genera problemas de relación entre profesionales, es que afecta de forma clara a los propios pacientes, esos de los que siempre decimos que son el centro del sistema.

Salvo algunas excepciones, la organización asistencial por áreas sanitarias se establece con tres niveles asistenciales estancos y con gerencias diferentes. El modelo de gerencia integrada es muy poco frecuente y prevalece el modelo de gerencias diferentes por nivel: gerencia de hospital, gerencia de Atención Primaria y gerencia de urgencia extrahospitalaria.

Un modelo que realmente ponga al paciente en el centro

La asistencia sanitaria, su gestión, su coordinación, sería lógico que estuviera integrada, no parcelada y con responsabilidades de gestión diferenciadas. Pero también hay que ser conscientes de que este modelo, si no se diseña bien, crea miedos pues todos sospechan que el pez grande, el hospital, se comería a los chicos, la Atención Primaria y la urgencia extrahospitalaria. 

Hoy quiero exponer mi idea sobre lo que debería ser un modelo que realmente ponga al paciente y sus necesidades en el centro del sistema. Pero para ello, lo primero que debemos decir es que nada de esto será posible si la base no funciona, si la Atención Primaria, su organización y reconocimiento a la importancia de su trabajo y a sus profesionales, no se ve reflejado en un modelo organizativo en el que los médicos de familia y pediatras puedan ejercer su profesión en unas condiciones en las que su saber y conocimiento se pongan al servicio de los pacientes. Por tanto, empecemos por la base.

No quiero entrar en el debate de si la gerencia debe ser diferente por niveles o integrada, eso es solo el cómo se concreta el modelo que dé respuesta a lo importante, el cómo se trabaja por y para los pacientes y sacando el máximo rendimiento a los excelentes profesionales que tienen demostrada su capacidad y su conocimiento de forma más que sobrada. Este debate puede ser objeto de nuevos artículos.

Me da igual quien sea el gerente, el director médico del hospital o el director médico de un centro de salud. Lo que no me da lo mismo es que no se organice el trabajo de forma que se permita un ejercicio de la Medicina con los más altos niveles de calidad. Los profesionales están preparados y tienen los conocimientos necesarios. Los pacientes merecen un trato y una calidad asistencial que en estos momentos no se está proporcionando.

¿Cómo se debe hacer el trabajo en Atención Primaria?

Para ello hacen falta importantes modificaciones. La primera, establecer qué y cómo se debe hacer el trabajo en Atención Primaria. Cuáles son las funciones de los médicos en este nivel asistencial, ya sean los médicos de familia o los pediatras, y también las unidades de apoyo como son los odontólogos y los psicólogos clínicos. Aunque ahora quiero ceñirme a los médicos.

Acordemos cuál es el papel y la responsabilidad del médico de Atención Primaria. Determinemos sus funciones, después pongamos los recursos necesarios para ello.

Un médico de Atención Primaria debe dar respuesta a las necesidades que plantean los pacientes, ya sean las emergentes, urgentes, la patología aguda habitual, el control y seguimiento de la patología crónica, hacer educación para la salud, atención comunitaria y salud pública, seguimiento de pacientes dependientes, encamados, inmovilizados y terminales, atención a los pacientes “institucionalizados” que viven en residencias, y por qué no, seguimiento, visita y asesoramiento a sus pacientes hospitalizados.

¿Qué no es el médico de Atención Primaria?

También debemos tener claro qué no es del médico de Atención Primaria.

– No es el que hace labores administrativas para otros profesionales

– No es el responsable único de las incapacidades temporales de los pacientes

– No es el que realiza las peticiones de pruebas complementarias para otros facultativos

– Ni quien hace informes, justificantes o certificados de todo tipo para múltiples organismos que los piden.

La carga burocrática debe ser un trabajo compartido y en el que el médico de Atención Primaria solo debe hacerse cargo de su propia burocracia, no ejercer como secretaría para todo y para todos.

La agenda del médico y el pediatra de Atención Primaria

Por tanto, definir bien las funciones que en la actualidad copan en buena medida la agenda de trabajo de cada día. Limpiando de todo lo accesorio la agenda, deberíamos tener claro cuál es el modelo de agenda de calidad en este nivel asistencial, determinar cuántos pacientes por día debe tener la agenda del médico de familia y pediatra.

Si tenemos claro esto, podremos definir y cuantificar la agenda. Sabemos lo que hay que hacer y los tiempos de consulta medios que se precisan para una agenda de calidad. Establecer número de citas de consulta a demanda y tiempo medio de duración (recordemos aquello que hace años fue el movimiento ¡10minutos por paciente, que menos!).

Consultas de resultados, consultas programadas de revisión de pacientes con patologías crónicas, organización de las posibles urgencias, visitas a domicilio, residencias y hospitalizados; no olvidemos esos huecos para hacer cirugía menor, infiltraciones, seguimiento de embarazo, ecos, etc. Labores burocráticas como revisión de las incapacidades temporales, informes, resultados de pruebas complementarias, etc.

Es decir, una agenda con diferentes huecos y tiempos asignados, una agenda en la que cada cosa tenga su tiempo y su lugar. Una agenda que en el peor de los casos no debe sobrepasar nunca los 30 pacientes para médicos de familia y 23 para los pediatras. Espero que, si leen esto los gerentes y gestores de Atención Primaria, no convulsionen. En sus muchos másteres, esto no se contempla. Para ellos la agenda no puede tener límite, lo contrario va contra su concepto de accesibilidad, siempre les importa más el cuánto que el cómo; da igual la calidad, solo importa ver a todos, en el día y sea como sea.

El control de las agendas debe volver al profesional y éstas deben adaptarse a las características de cada uno y de sus cupos (diferentes morbilidades, nivel socioeconómico, pacientes en residencia, tramos de edad, etc.) Y no olvidemos que la actividad médica no solo consiste en la consulta, hay que establecer los tiempos de formación, investigación y docencia, algo que en el ámbito de la Atención Primaria se debe mantener e incentivar.

Un documento de consenso para cimentar la Atención Primaria

Plasmar todo esto en una agenda significa poner límites al actual concepto de accesibilidad ilimitada, establecer tiempos de demoras máxima, dimensionar plantillas de los centros de salud una vez cuantificados los tiempos y por ello las horas año necesarias que fije el número de profesionales y además hacerlo de forma que las sustituciones por permisos, licencias, vacaciones o bajas se puedan auto suplir por la propia plantilla sin perder por ello la calidad asistencial.

Esta labor tan importante es la que se debería empezar a poner sobre la mesa y plasmarla en un documento de consenso. Si no construimos el sistema desde los cimientos y estos son lo suficientemente fuertes para soportar el peso de la inmensa carga de trabajo que la Atención Primaria tiene, el sistema no aguantará y llegaremos a perpetuar el actual modelo, dónde es evidente que ni profesionales ni pacientes ven satisfechas sus necesidades.

Claro, esto no es todo. Hay que ir a un modelo integrado de historia clínica, donde esta sea compartida por todos los niveles y no mediante “visores” y parches que no dan satisfacción a las necesidades. Inicialmente me conformaría con un modelo de historia por comunidades autónomas, pues pensar que lo deseable, lo óptimo, que sería un modelo único nacional es utópico. Me imagino las peleas por poner cada servicio de salud, cada autonomía, sus hechos diferenciales, sus particularidades, sus logos, enseñas y señas de identidad. En fin, empecemos por lo posible y ya veremos si podemos hacer algo como país o seguimos pensando en pequeñito.

Podría seguir escribiendo de esto y hacerlo durante mucho tiempo, pero, por desgracia, suena el despertador y se termina mi sueño. “I have a dream”. Continuará.

Nueva e-revista de @amytsmedicos cargada de buena información y opinión. Imprescindible cada domingo

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E-REVISTA nº 416, 24 de septiembre de 2021
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Sumario de noticias

1.  ASESORÍA JURÍCIA: Nueva sentencia del Supremo sobre carrera profesional: AMYTS vuelve a doblegar la tozudez de la Administración

2.  ACTUALIDAD. Los sindicatos de la Mesa Sectorial: “No seremos partícipes de la destrucción de la Atención Primaria”

3.  AMYTS ACTÚA. Continuamos con nuestras reuniones con los partidos de la Asamblea de Madrid: este miércoles con el PSOE

4.  ACTUALIDAD. AMYTS en los medios: los sindicatos de la Mesa Sectorial rechazamos el Plan de AP, denunciamos la fuga de talento en España…


5.  ACTUALIDAD. ¡¡¡Nuevo ‘Conoce a tu delegado de AMYTS’!!! Dora Bejarano, pediatra y delegada en Atención Primaria, zona centro


6.  ACTUALIDAD. La Comunidad de Madrid libera hostelería y comercios pero mantiene cerradas las urgencias en Atención Primaria

7.  ACTUALIDAD. El 77% de los MIR de Madrid superan el máximo horario legal de su jornada semanal

8.  ACTUALIDAD. El Hospital Isabel Zendal será próximamente un Centro de Cuidados Post Hospitalarios

9.  ACTUALIDAD. La ministra de Sanidad avanza que las plazas MIR de 2023 se fijarán siguiendo un estudio basado en la demanda


10.  CON FIRMA. “Historias”, por Ángela Hernández




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Nueva e-revista de @amytsmedicos. Si no existiera ya, habría que invertarla. Imprescindible cada domingo

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E-REVISTA nº 415, 19 de septiembre de 2021
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Sumario de noticias

1.  AMYTS ACTÚA. Iniciamos la ronda de contactos con los partidos de la Asamblea de Madrid para abordar los problemas médicos y de la sanidad

2.  AMYTS ACTÚA. Pedimos al Congreso de los Diputados que intervenga para dar soluciones urgentes a la gravísima situación de la Atención Primaria

3.  ACTUALIDAD. Resolución definitiva de admitidos y excluidos en el concurso de traslados voluntario a plazas de personal estatutario de PEDIATRAS de Atención Primaria

4.  ACTUALIDAD. Resolución definitiva de admitidos y excluidos en el concurso de traslados voluntario a plazas de personal estatutario de MÉDICOS DE URGENCIAS Y EMERGENCIAS del SUMMA 112


5.  ACTUALIDAD. AMYTS en los medios: seguimos denunciando la grave realidad de la Atención Primaria, valoramos la situación epidemiológica…


6.  ACTUALIDAD. Documento CESM: todo lo que el médico debe saber sobre cómo y cuándo jubilarse

7.  ACTUALIDAD. Julián Ezquerra participa en la jornada “El Periodismo frente a la Pandemia: ¿Qué hemos aprendido?” de la Federación de Asociaciones de Periodistas de España

8.  ACTUALIDAD. Abierto el plazo de inscripción a la primera Jornada sobre la relación médico-paciente que organiza el Foro de la Profesión Médica

9.  ACTUALIDAD. Madrid levantará toda restricción horaria en hostelería y ocio nocturno a partir del 20 de septiembre


10.  CON FIRMA. “El kilovatio médico… por los suelos”, por Pablo Cereceda




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Recursos humanos en un nuevo Sistema Nacional de Salud, nuevo artículo en @redaccionmedica

Recursos humanos en un nuevo Sistema Nacional de Salud


Decía Aristóteles que “la persona que logra superar sus miedos es verdaderamente libre“. Qué gran verdad, qué frase tan sencilla y qué importante lo que dice. Superar el miedo para ser libre, poder opinar y decir lo que piensas y no tener miedo a lo que digan los demás; poder expresar tus ideas en libertad, sin “ataduras”, sabiendo que generarán controversia y argumentación contraria, espero que más allá del exclusivo rechazo ideológico. ¿A qué viene todo esto? Pues que, en esta ocasión, voy a exponer lo que pienso con relación a la política de recursos humanos que creo necesaria para reflotar y avanzar en la configuración de un Sistema Nacional de Salud que dé respuesta a las necesidades de los profesionales, pacientes y de la propia organización.

El modelo de gestión de recursos humanos del Sistema Nacional de Salud se basa en el “arrastre” de un modelo clásico y tradicional de funcionariado del siglo XIX. Este modelo se adaptó y “actualizó” cuando se redactó el Estatuto Jurídico del personal médico de la Seguridad Social, mediante el Decreto 3160/1966, de 23 de septiembre, por el que se regula el Estatuto Jurídico del Personal Médico de la Seguridad Social. El acceso a las plazas se realiza con un modelo clásico de concurso-oposición que consistía en tres fases: baremo de méritos, exposición oral de dos temas y ejercicio práctico.

No voy a describir cuál ha sido la evolución desde que entró en vigor este Estatuto Jurídico hasta la fecha, pero sí decir que el modelo ha evolucionado muy poco, en teoría (luego me explico). En estos momentos, siglo XXI, año 2021, las cosas son muy parecidas en la forma, aunque muy diferentes en la práctica. Sigue haciéndose un acceso a las plazas en base a un concurso-oposición, diferente, pero que mantiene el examen y el baremo, fases de oposición y concurso respectivamente.


“Mucha mano negra, mucho ‘enchufismo’, mucha opacidad, demasiado acceso por afinidad al jefe. El sistema está corrompido”

Un inciso sobre lo anterior y la explicación: el modelo actual, no en todas la CCAA, se basa en el acceso como eventual o interino, la permanencia durante años en esta situación, acumular méritos, hacer “experiencia profesional”, convocatoria de oposiciones cada demasiados años y las muchas dudas sobre la transparencia y el respeto a la igualdad, mérito y capacidad. Mucha mano negra, mucho “enchufismo”, mucha opacidad, demasiado acceso por afinidad al jefe, endogamia, etc. El sistema está corrompido. Es posible que el modelo haya evolucionado hacia la actualización necesaria y se haya realizado por la vía de los hechos, al margen de la regularización normativa que se requiere. De nuevo la sociedad civil, en este caso, la “sociedad médica” (entiéndase incluida en ella todos los facultativos) ha evolucionado por delante de la norma y la política, dejando una necesidad acuciante de adaptación de la norma a la realidad.

Creo que el modelo de acceso a las plazas de facultativo debe ser actualizado, claramente y sin ninguna duda. Respeto máximo al profesional, fin al maltrato institucionalizado, acceso ágil y transparente, establecimiento de un modelo propio que dé respuesta a las necesidades de una profesión que evoluciona rápido y requiere adaptación constante. Eso pasa por algo básico y es la definición y aceptación de una relación laboral propia de los médicos y demás facultativos, ¡quién lo iba a decir!, reinventar el Estatuto Jurídico propio, equivalente a un marco regulatorio especial, acuerdo franja, o como se le quiera llamar. Aquí entre la frase del inicio, digo esto sin miedo y en total libertad. Y no es corporativismo, clasismo o estar en una realidad paralela. A mi entender, es una necesidad, una realidad no ya solo percibida, es que de facto estamos en ella.

Llegado a este punto, me atrevo a definir las principales características de este nuevo modelo de Estatuto Jurídico del Personal Médico/Facultativo del Sistema Nacional de Salud.

En primer lugar, hay que definir el cómo se accede. Lo he defendido y publicado en más ocasiones. Para llegar a adquirir la condición de Facultativo y en el caso concreto de los médicos, hace falta un largo recorrido marcado por varios hitos: notas extraordinarias en el bachillerato, notas muy altas en selectividad, 6 años de duro estudio en la facultad, superar un exigente examen de acceso de la Formación Sanitaria Especializada, residencia formativa de 4 o 5 años, y, por fin, acreditación como especialista. Una acreditación que solo te concede la posibilidad de estar en disposición de “ser abusado”, de precariedad, limitación de derechos, sometimiento ante el temor de “represalias” si no te pliegas, no renovación de contrato, etc., así durante años hasta que, con suerte, alrededor de los 45 años adquieres la condición de fijo. Y no por ello termina ese “maltrato institucional”, simplemente cambia en algunas cosas. ¿Alguien entiende o comparte esto? Yo no, y creo que no es justo. Por ello, concluyo que el acceso debe ser directo a con la condición de fijo en breve tiempo y que debe hacerse por un sistema que conocemos como “concurso abierto y permanente”.


“No es necesario reexaminar a quien ya acredita los conocimientos”

Creo que quien adquiere el título de especialista, tras las condiciones anteriormente detalladas, debe ser exonerado de la realización de un examen, lo que llamamos fase de oposición, que acredite lo que ya tiene muy recientemente acreditado. Por tanto, primer tema resuelto, no es necesario reexaminar a quien ya acredita los conocimientos. Otra cosa, otro debate, es la necesidad de reacreditación periódica. Por tanto, una vez finalizada la formación especializada, se ingresaría en una base de acreditación de méritos, unos méritos que hay que definir y actualizar de forma constante. También habrá que definir de forma clara y consensuada cuáles son las diferentes especialidades, subespecialidades, áreas de capacitación, etc. Con ello, tendríamos la base de datos con los diferentes profesionales ordenados por méritos, base de la que se obtendría el correspondiente profesional para acceder a las vacantes de forma directa y con carácter fijo. Es muy resumido, pero el espíritu del modelo creo que se entiende.

De igual forma, debe constituirse la base de datos con el personal fijo que desea un traslado a determinada CCAA o centro sanitario en la propia CCAA o en otra, siendo quien debe acceder por derecho a las vacantes que se generen.

Pero no solo hay que modificar el acceso, también debemos ver las condiciones retributivas, otro de los grandes problemas que tenemos. Es por todos sabido que los nuevos profesionales se están marchando fuera de España y lo hacen por varias razones, entre ellas la seguridad que ofrecen y las retribuciones. España no puede seguir siendo un País de la Unión con unas condiciones laborales tan deficientes que hace nada atractivo a los nuevos profesionales permanecer en un sistema dónde el reconocimiento a su cualificación es, no solo bajo, yo diría que nulo. Por tanto, creo que es imprescindible marcar un horizonte muy cercano de equiparación y progresivo acercamiento a la retribución media de los países miembros de la Unión. No es posible mantener a los nuevos profesionales en un mundo globalizado y competitivo, con un “mercado laboral” en el que nuestra oferta sea claramente deficitaria. Nuestros jóvenes son ciudadanos del mundo, hablan idiomas de forma generalizada y no entienden de fronteras.

Por ello, la retribución del facultativo debe contemplar tres aspectos fundamentales. Se debe pagar por lo que se es, por lo que se hace y por cómo se hace. Tres aspectos que habrá que definir y medir. Lo que se es, es sencillo, iguala la formación básica; lo que se hace valora la dificultad, la penosidad, la nocturnidad, la complejidad, la responsabilidad, peligrosidad, etc.; cómo se hace mide el resultado y no todos los profesionales tienen las mismas habilidades y obtienen los mismos resultados, por supuesto, haciéndolo con unas unidades de medida conocidas y consensuadas.

Estos son unos trazos gruesos de un modelo a estudiar, valorar, analizar, detallar, consensuar e implementar, pero que se resume en alcanzar un sistema basado en una “norma propia de la profesión” (llámese estatuto, acuerdo franja, o como en derecho corresponda), un “modelo de acceso específico para la profesión” (¿concurso abierto y permanente?) y un “modelo retributivo específico” que equipare a la media de los países de la Unión, que retribuya por lo que eres, lo que haces y cómo lo haces. De momento no entro en la organización, jerarquización, ordenación de la jornada laboral, etc. Eso también es necesario abordarlo.

Por supuesto, como no puede ser de otra forma, esta es mi opinión, puede estar equivocada y admito todas las críticas y argumentos en contra, que seguramente enriquecerán el debate y mejorarán lo que pienso. Continuará.

Decía Aristóteles que “la persona que logra superar sus miedos es verdaderamente libre“. Qué gran verdad, qué frase tan sencilla y qué importante lo que dice. Superar el miedo para ser libre, poder opinar y decir lo que piensas y no tener miedo a lo que digan los demás; poder expresar tus ideas en libertad, sin “ataduras”, sabiendo que generarán controversia y argumentación contraria, espero que más allá del exclusivo rechazo ideológico. ¿A qué viene todo esto? Pues que, en esta ocasión, voy a exponer lo que pienso con relación a la política de recursos humanos que creo necesaria para reflotar y avanzar en la configuración de un Sistema Nacional de Salud que dé respuesta a las necesidades de los profesionales, pacientes y de la propia organización.

El modelo de gestión de recursos humanos del Sistema Nacional de Salud se basa en el “arrastre” de un modelo clásico y tradicional de funcionariado del siglo XIX. Este modelo se adaptó y “actualizó” cuando se redactó el Estatuto Jurídico del personal médico de la Seguridad Social, mediante el Decreto 3160/1966, de 23 de septiembre, por el que se regula el Estatuto Jurídico del Personal Médico de la Seguridad Social. El acceso a las plazas se realiza con un modelo clásico de concurso-oposición que consistía en tres fases: baremo de méritos, exposición oral de dos temas y ejercicio práctico.

No voy a describir cuál ha sido la evolución desde que entró en vigor este Estatuto Jurídico hasta la fecha, pero sí decir que el modelo ha evolucionado muy poco, en teoría (luego me explico). En estos momentos, siglo XXI, año 2021, las cosas son muy parecidas en la forma, aunque muy diferentes en la práctica. Sigue haciéndose un acceso a las plazas en base a un concurso-oposición, diferente, pero que mantiene el examen y el baremo, fases de oposición y concurso respectivamente.


“Mucha mano negra, mucho ‘enchufismo’, mucha opacidad, demasiado acceso por afinidad al jefe. El sistema está corrompido”

Un inciso sobre lo anterior y la explicación: el modelo actual, no en todas la CCAA, se basa en el acceso como eventual o interino, la permanencia durante años en esta situación, acumular méritos, hacer “experiencia profesional”, convocatoria de oposiciones cada demasiados años y las muchas dudas sobre la transparencia y el respeto a la igualdad, mérito y capacidad. Mucha mano negra, mucho “enchufismo”, mucha opacidad, demasiado acceso por afinidad al jefe, endogamia, etc. El sistema está corrompido. Es posible que el modelo haya evolucionado hacia la actualización necesaria y se haya realizado por la vía de los hechos, al margen de la regularización normativa que se requiere. De nuevo la sociedad civil, en este caso, la “sociedad médica” (entiéndase incluida en ella todos los facultativos) ha evolucionado por delante de la norma y la política, dejando una necesidad acuciante de adaptación de la norma a la realidad.

Creo que el modelo de acceso a las plazas de facultativo debe ser actualizado, claramente y sin ninguna duda. Respeto máximo al profesional, fin al maltrato institucionalizado, acceso ágil y transparente, establecimiento de un modelo propio que dé respuesta a las necesidades de una profesión que evoluciona rápido y requiere adaptación constante. Eso pasa por algo básico y es la definición y aceptación de una relación laboral propia de los médicos y demás facultativos, ¡quién lo iba a decir!, reinventar el Estatuto Jurídico propio, equivalente a un marco regulatorio especial, acuerdo franja, o como se le quiera llamar. Aquí entre la frase del inicio, digo esto sin miedo y en total libertad. Y no es corporativismo, clasismo o estar en una realidad paralela. A mi entender, es una necesidad, una realidad no ya solo percibida, es que de facto estamos en ella.

Llegado a este punto, me atrevo a definir las principales características de este nuevo modelo de Estatuto Jurídico del Personal Médico/Facultativo del Sistema Nacional de Salud.

En primer lugar, hay que definir el cómo se accede. Lo he defendido y publicado en más ocasiones. Para llegar a adquirir la condición de Facultativo y en el caso concreto de los médicos, hace falta un largo recorrido marcado por varios hitos: notas extraordinarias en el bachillerato, notas muy altas en selectividad, 6 años de duro estudio en la facultad, superar un exigente examen de acceso de la Formación Sanitaria Especializada, residencia formativa de 4 o 5 años, y, por fin, acreditación como especialista. Una acreditación que solo te concede la posibilidad de estar en disposición de “ser abusado”, de precariedad, limitación de derechos, sometimiento ante el temor de “represalias” si no te pliegas, no renovación de contrato, etc., así durante años hasta que, con suerte, alrededor de los 45 años adquieres la condición de fijo. Y no por ello termina ese “maltrato institucional”, simplemente cambia en algunas cosas. ¿Alguien entiende o comparte esto? Yo no, y creo que no es justo. Por ello, concluyo que el acceso debe ser directo a con la condición de fijo en breve tiempo y que debe hacerse por un sistema que conocemos como “concurso abierto y permanente”.


“No es necesario reexaminar a quien ya acredita los conocimientos”

Creo que quien adquiere el título de especialista, tras las condiciones anteriormente detalladas, debe ser exonerado de la realización de un examen, lo que llamamos fase de oposición, que acredite lo que ya tiene muy recientemente acreditado. Por tanto, primer tema resuelto, no es necesario reexaminar a quien ya acredita los conocimientos. Otra cosa, otro debate, es la necesidad de reacreditación periódica. Por tanto, una vez finalizada la formación especializada, se ingresaría en una base de acreditación de méritos, unos méritos que hay que definir y actualizar de forma constante. También habrá que definir de forma clara y consensuada cuáles son las diferentes especialidades, subespecialidades, áreas de capacitación, etc. Con ello, tendríamos la base de datos con los diferentes profesionales ordenados por méritos, base de la que se obtendría el correspondiente profesional para acceder a las vacantes de forma directa y con carácter fijo. Es muy resumido, pero el espíritu del modelo creo que se entiende.

De igual forma, debe constituirse la base de datos con el personal fijo que desea un traslado a determinada CCAA o centro sanitario en la propia CCAA o en otra, siendo quien debe acceder por derecho a las vacantes que se generen.

Pero no solo hay que modificar el acceso, también debemos ver las condiciones retributivas, otro de los grandes problemas que tenemos. Es por todos sabido que los nuevos profesionales se están marchando fuera de España y lo hacen por varias razones, entre ellas la seguridad que ofrecen y las retribuciones. España no puede seguir siendo un País de la Unión con unas condiciones laborales tan deficientes que hace nada atractivo a los nuevos profesionales permanecer en un sistema dónde el reconocimiento a su cualificación es, no solo bajo, yo diría que nulo. Por tanto, creo que es imprescindible marcar un horizonte muy cercano de equiparación y progresivo acercamiento a la retribución media de los países miembros de la Unión. No es posible mantener a los nuevos profesionales en un mundo globalizado y competitivo, con un “mercado laboral” en el que nuestra oferta sea claramente deficitaria. Nuestros jóvenes son ciudadanos del mundo, hablan idiomas de forma generalizada y no entienden de fronteras.

Por ello, la retribución del facultativo debe contemplar tres aspectos fundamentales. Se debe pagar por lo que se es, por lo que se hace y por cómo se hace. Tres aspectos que habrá que definir y medir. Lo que se es, es sencillo, iguala la formación básica; lo que se hace valora la dificultad, la penosidad, la nocturnidad, la complejidad, la responsabilidad, peligrosidad, etc.; cómo se hace mide el resultado y no todos los profesionales tienen las mismas habilidades y obtienen los mismos resultados, por supuesto, haciéndolo con unas unidades de medida conocidas y consensuadas.

Estos son unos trazos gruesos de un modelo a estudiar, valorar, analizar, detallar, consensuar e implementar, pero que se resume en alcanzar un sistema basado en una “norma propia de la profesión” (llámese estatuto, acuerdo franja, o como en derecho corresponda), un “modelo de acceso específico para la profesión” (¿concurso abierto y permanente?) y un “modelo retributivo específico” que equipare a la media de los países de la Unión, que retribuya por lo que eres, lo que haces y cómo lo haces. De momento no entro en la organización, jerarquización, ordenación de la jornada laboral, etc. Eso también es necesario abordarlo.

Por supuesto, como no puede ser de otra forma, esta es mi opinión, puede estar equivocada y admito todas las críticas y argumentos en contra, que seguramente enriquecerán el debate y mejorarán lo que pienso. Continuará.


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